■講述人：李儉（天然氣銷售江蘇分公司所屬蘇州汾湖公司調壓站站長）

　　【基本情況】天然氣銷售江蘇分公司所屬蘇州汾湖公司，位于長三角生態綠色一體化發展示范區——蘇州吳江汾湖經濟開發區內，自西氣東輸二線嘉興—甪直聯絡線吳江分輸站分輸天然氣，穿越農田、道路后至吳江港華燃氣汾湖調壓計量站結束。公司現有高壓管道長度約為386米，調壓計量站設計供氣規模5億立方米/年，年度供氣量3億立方米，設備負荷率60%。

　　【營銷態勢】蘇州區域內燃氣企業眾多，天然氣市場氣源形式多樣，競爭激烈。2019年，江蘇分公司認真研究江蘇省天然氣直供政策，借助資源優勢，成立汾湖公司，成功落戶蘇州吳江。但因公司銷售結構單一，且終端客戶有3家燃氣公司為其供氣，單方氣利潤空間小，對單一用戶依賴程度高、抗風險能力弱。

　　【營銷策略】面對公司用戶結構單一的現狀，汾湖公司研判“雙碳”形勢下天然氣發展趨勢，分析當地政策與競爭態勢，摸排調研區域內燃氣企業及天然氣基礎設施狀況，搶抓市場機遇，通過地企互動、內外協同、多次走訪與談判，鎖定多家目標客戶，逐一解讀客戶需求，逐漸扭轉公司客戶結構單一、抗風險能力弱的現狀。

　　拓市場，增銷量，扭轉單一客戶結構。汾湖公司鎖定多家目標客戶，逐一解讀客戶需求，最終取得了客戶信任，與江蘇國望高科纖維有限公司簽約合作，扭轉了公司客戶結構單一、抗風險能力弱的現狀。這個用戶的用氣量增長到35萬立方米/日，銷量年增長近1億立方米，有效推動汾湖公司持續高質量發展。

　　精細算，嚴管理，深化制度改革。汾湖公司完成了區域內3家公司的管理整合工作，創建了3塊牌子、1個平臺、1套人馬、分賬核算的經營形式，實現了蘇州區域內人才共享、資源共享、優勢互補、整體提升的管理模式。這種小而精的管理模式，激發了員工的學習熱情，提升了工作的創造性，節約管理費用120萬元/年。

　　謀務實，深耕耘，一切成本均可降。汾湖公司將提質增效的理念傳達給每一位干部員工，激發干部員工攻堅克難、創新實干的精氣神，解決生產經營實際問題。提出了6項提質增效方案，全年增加收入超27萬元。通過降低汾湖調壓站電伴熱使用頻率、使用時間，降低電費；合理確定加臭劑的添加比例，減少加臭劑采購成本；在保證質量的情況下修舊利廢，降低場站維修費用，全年降本費用超過10萬元。

　　強戰備，傾奉獻，冬供安全兩手抓。汾湖公司主動承擔社會責任，把冬季保供作為首要政治任務抓緊抓實，細化落實冬防保供安全生產措施，加強安全生產現場管理，加強日常巡查與維護，全力以赴做好今冬明春天然氣安全保供工作。自運營以來，汾湖調壓站的站容站貌煥然一新、設備管理權責清晰、標志標牌規范醒目、記錄表單翔實完整、員工素質持續提升，在蘇州吳江地區樹立了中國石油安全管理形象，彰顯了中國石油求實奉獻的精神。（蔣沫涵 整理）